根据对数百名创始人和投资者的采访和调查，以及对创业挫折的大量描述，他的发现是：创业失败的原因要么是创始团队，要么是商业理念，这与传统的观点相反。不找替罪羊。作者发现了六种注定创业失败的模式。本文详述了其中特别常见的两个模式。
选择这两种模式的原因有二：一是，这两种模式是初创公司犯的错误中最容易避免的。二是，这两种模式最适用于之前在大企业、政府机构和非营利机构工作后，才开始创业的人。
过去24年里我在哈佛商学院担任“创业管理”的教学组长，这门课是MBA的必修。同时，我也利用自己学术研究和天使投资的经验，以及在初创企业担任董事会成员的经验，设计了针对创业各方面的14门选修课。但是，如果我无法解释为什么这么多初创企业会走向失败，又如何能真正教学生打造成功的公司呢？
我决心把这个问题彻底搞清楚，于是采访调研了数百位创始人和投资人，研究了大量创业起伏期的公开财务报表，有一手材料也有转述信息，撰写并教授了关于失败创业公司的20多个案例研究。研究成果汇集成书并出版，书名为《创业公司缘何失败》（Why Startups Fail），书中描写了造成大量初创公司惨淡收场，不断反复出现的模式。
我的研究发现和诸多风投资本家的假设相反。如果问他们创业公司哪里做得不好，你可能会听到两个答案，一是“赛马”（公司追求的机会），还有“骑师”（创始人）。两者都很重要，但必须二选一的话，许多风投会偏向于选择有能力的创始人，而不是诱人的机会。因此如果你让他们解释为什么一个很有前途的新企业会失败，多数会提到创始人的不足之处，特别是缺乏勇气、行业敏锐度或领导力。
责怪创始人大大简化了复杂的情况。这也是心理学家所说的基本归因误差，也就是观察者在解释结果时强调主要人物的性格原因，主要人物会以不受自己控制的外界因素为理由，在创业失败的例子中，这个理由往往是对手的非理性行为。
不要找替罪羊。我在书中详细描述了六种失败模式，在本文详述其中两种。原因有二，第一，这两种模式是初创公司犯的错误中最容易避免的。我不关注明显会失败、根本没有机会的企业，也不讨论因新冠疫情等意外的外部力量而被扼杀的有前途企业。我关注的是最初看上去很有前途，最后却因未能避免一些错误而陨落的企业。第二，这两种模式最适用于之前在大企业、政府机构和非营利机构工作后来开始创业的人，《哈佛商业评论》的读者大多也是这样的人。我将在下文通过案例研究进一步解释这两种模式，什么时候最容易发生以及如何避免。（边栏中“摧毁初创公司的另外四种模式”介绍了另外几种失败的原因）
想法优秀，伙伴失败
前文提到：风投会审查创始人是否具备诸如韧性、激情和经验等领导创业团队的品质。但即便选出了领导新公司的人才，其他合作方的贡献也至关重要。包括雇员、战略伙伴和投资人在内的利益相关方都可能影响企业成败。
伟大的骑师并不能确保创业公司的成功。高管团队的其他成员可以补足创始人的缺点，资深投资人和顾问也能提供指导和有用的社交网络。即便创始人不是万里挑一，创业想法绝佳的新企业一般也会吸引到这样的参与者，但如果创业想法只是凑合，一般就不会吸引这么多人才。
以Quincy Apparel为例。2011年5月，我之前的两位学生亚历山德拉·尼尔森（Alexandra Nelson）和克里斯提娜·华莱士（Christina Wallace）希望我可以给她们的创业想法提点意见。我很钦佩两位，也欣赏她们的创业想法——满足了一个未被满足的客户需求：年轻职业女性很难找到合身且价格公道的职场穿搭。这两位好朋友想出了一种新颖的量体裁衣的方法：顾客可以定制四片布料的尺寸（例如腰臀比和胸围），和男士定制西装方法类似。
在这种精益创业方式之后，尼尔森和华莱士使用教科书般的最简化可实行产品（MVP）来验证客户需求，即带来可信赖客户反馈的最简单服务。她们举办了六场非公开新时装展示会，女性顾客可试穿样衣并下单。200名来参加的女性中有25%下了单。两位创始人大受鼓舞，辞去咨询公司的工作，募集了95万美元风投资本，招兵买马成立了Quincy Apparel。她们采用了直面消费者的商业模式，通过电商而不是实体店出售。彼时我也是公司初期的天使投资人之一。最初的订单和回购数量很大：购买首季系列服装的客户中有39%的复购率。但强劲需求需要大量库存。同时生产出现问题，导致部分客户衣服不合身，退货超出预期。处理退货并解决生产问题影响了利润，很快耗尽了Quincy的现金储备。公司尝试再次募资但失败了，团队决定减少产品线，简化运营提高效力，但缺乏足够资金完成转型，成立不到一年后被迫关门。
Quincy为何失败？
Quincy的创始人有绝佳的创业想法。公司的价值定位对目标客户来说很有吸引力，公司也有盈利的完善模式，至少在解决了生产问题后长期看是这样。团队对优先细分客户群的预测也很靠谱，这些顾客下单数量超过一半，每个人的终身价值超过1000美元，远超吸引新顾客需要的100美元平均成本。（Quincy支出的营销成本一直很低，靠社交媒体口耳相传以及热情的媒体报道）
因为华莱士和尼尔森是很差的骑师吗？两人的性情很适合创始人的角色。聪明且见多识广，优势互补。华莱士负责营销和募资，有远见且令人信服。尼尔森负责运营，深思熟虑井井有条。但是创始人团队在两个方面有不足之处。首先，两人不愿意破坏她们的友谊。华莱士和尼尔森在战略、产品设计等其他关键角色上有平等决策权。在需要决策时这种设计拖延了响应速度。第二，两人都没有成衣设计和制造经验。
成衣生产制造涉及许多专业化任务，如面料采购、图样设计和质量控制。两人为弥补自身行业知识的欠缺，聘请了成衣公司的一些资深员工，以为可以一人多用，就像很多初创企业早期的万事通成员。但这些员工习惯了成熟成衣公司的高度专业化，在解决专业以外的任务时不够灵活。
Quincy把产品制造外包给第三方工厂，这在服装业很常见。但工厂不会率先满足没有声望，布料尺寸特例且订单量不大的初创企业的生产需求。这也延长了Quincy的交付周期。
投资人也要负上责任。创始人本来计划募集150万美元，但最终只拿到了95万。这些钱只够推出两季服装系列。创始人准确预计至少要三季才能调试好运营问题。两季之后Quincy赢得了一些声誉但不足以吸引新投资者。主要的投资公司规模太小无法继续投入更多钱。创始人对风投资本的指导也很失望，后者要求她们像技术类初创企业那样全速增长，结果导致Quincy在解决生产问题前就耗尽现金建立了库存。
总之Quincy的创业想法很不错，但合作方不好：除了创始人，很多资源提供者对公司的失利都有责任，包括团队成员、制造工厂和投资人。
这一结果有可能避免吗？也许。创始人缺乏时装从业经验是很多问题的根源。华莱士和尼尔森花了很长时间才掌握了成衣设计和制造的复杂门道。两人缺乏业内关系网，无法利用职业关系招聘团队成员，也不能依赖过去和工厂管理者的关系确保即刻交付。由于没有行业成功经验，她们也很难找到愿意为初次创业者投资的投资人。
理想的解决方法应该是找一个有行业经验的合伙人加入。尼尔森和华莱士尝试过但失败了。她们有些能提供指导的顾问，如果人再多些就更好了。事后分析时创始人也总结了她们本可以将全部设计和制造都外包给一个工厂合作伙伴，从而避免运营问题。同样地，她们本可以选择向服装厂寻求财务支持而不是向风投募资。有股权的工厂可以加速交付，并更努力解决生产问题。同样工厂老板更了解该以什么样的节奏发展新产品线，而不是像风投那样敦促她们高速增长。
Quincy的问题让我们看到初创企业很容易陷入的一种失败模式所具有的一些属性。如果创业需要投入大规模资源，像成衣制造这种，创业者缺乏行业经验就会很容易出问题。Quincy的创始人要从零开始设计多个步骤的产品流程，一旦开始执行，修改流程就很具颠覆性。另一个因素是时尚潮流不停转换，创始人必须在产品出售前几个月就开始设计整个系列的服装并建立库存。
基于这些挑战，边做边学可能会付出昂贵代价。压力之下，投资者更希望一次性给予大量资金，看看公司能不能走上正轨。如果创业公司遇到问题或进展缓慢，现有投资人可能就不会再进行下阶段投资，潜在的新投资人也会被吓跑。
如果需要投入大量资金，在几周或几个月内判断新方法是否奏效，那么就不可能找到更好的解决方案。这种情况下创始人没有犯错空间，但缺乏行业经验又增加了犯错的可能。
错误的开始
我一直都是精益创业方法的信徒，但随着我愈加深入地研究关于失败的案例，我发现精益创业的实践知易行难。很多声称使用精益创业方法的创业者实际只应用了其中一部分。具体来说，创业者会推出最简化可实行产品（MVP），获得反馈后再迭代。通过这种方式测试顾客反应，目的是避免浪费时间和金钱打造宣传没有人需要的产品。
但在开始设计之前如果忽略了对客户需求的研究，创始人最终很可能会在失败的MVP上浪费宝贵的时间和金钱。这就是错误的开始。创业者像发令枪还没响就抢跑的人：太着急把产品投放市场了。例如，精益创业所宣扬的“多次、尽早推出产品”，“快速失败”实际上在鼓励“先开枪后瞄准”的行为。
在线交友网站Triangulate在2010年就经历了这样的现象。公司创始人苏尼尔·纳加拉杰（Sunil Nagaraj）本想要打造一个交友匹配引擎，发许可给eHarmony和Match等交友网站使用。引擎会在消费者允许的情况下自动从Facebook、Twitter、Spotify和奈飞（Netflix）等社交网络和媒体网站提取档案数据。搜索引擎会通过算法搜集人们的品味和喜好，匹配有可能适合恋爱的人。但风险投资人不支持这一计划，他们告诉纳加拉杰，“你签到许可合同后再回来吧。”
纳加拉杰为了向潜在的许可使用者证明匹配引擎的潜力，决定使用它打造自己的交友网站，一个可以利用Facebook第三方海量用户数据的应用程序。此时风投表现出兴趣：纳加拉杰募集到75万美元，推出了一个叫做Wings的交友网站。网站可免费使用，营收来自用户购买电子礼物或发送信息支付的小额费用。Wings很快成为Triangulate的主要产品；许可计划被搁置。
Wings通过关联Facebook等网络服务，自动汇集了大量用户档案，并鼓励用户邀请朋友给自己做“助攻”，到网站支持自己，通过扩散促进用户量增长。但推出Wings不到一年，纳加拉杰的团队就放弃了匹配引擎和“助攻”概念。用户发现根据潜在交往对象的外形吸引力、地理位置及回复信息情况推荐的匹配者更有价值，这也是现有交友网站采用的常规标准。助攻角色并没有带来期待中的飞速增长，还让网站变得过于复杂，不好用。而且很多用户也不好意思让朋友围观自己的情感生活。
推出一年后，Wings用户基数不断增长，但互动性比预计差很多。每位用户的收益比纳加拉杰最初的预计少很多。因为扩散传播的效果有限，获得新用户的成本也比预计高了很多。由于商业模式不可持续，纳加拉杰和团队不得不再次转型，但这时现金流已经不多。他们推出了新交友网站DateBuzz，用户可在查看对方照片前为其他档案要素投票。这解决了网上约会的最大痛点：照片对通信往来的影响。典型的交友网站上，外形有吸引力的人会收到太多站内信，其他人则很少。DateBuzz调整了关注度，提升了用户满意度。长得没那么好看的用户联系者增多，俊男美女则依然收到很多讯息。
虽然有所创新，但DateBuzz和Wings一样，花了太多钱在获取新用户上。纳加拉杰觉得现金流无法支撑到网络效应展现效果的那天，也缺乏信心降低客户获得成本，只好关闭了Triangulate，退还了投资人12万美元。那么Triangulate为何失败？
问题明显不是因为骑师或其他伙伴。纳加拉杰已经从顶尖风投那里拿到投资并集结了一支优秀团队，可以迅速处理反馈并用创意敏捷的方式迭代。能力平平的创始人很少能吸引到优秀的团队和明智的投资。这个案例和Quincy不同，并非因“合适的机会，错误的资源”，而是相反——“错误的机会，正确的资源。”
关于Triangulate的失败，细节藏在不到两年的三次重大转型中。一方面，精益创业公司的基石就是转型。每次迭代纳加拉杰的团队都注意到“快速失败”的咒语。团队遵循尽早且频繁地推出产品的原则，尽快将真正的产品放到真实消费者手中。
但精益创业的内容不止这些。精益创业大师史蒂夫·布朗克（Steve Blank）认为在创业者打造产品之前，必须做好“顾客探索”，即对潜在顾客的全面访谈和了解。（全文见《哈佛商业评论》中文版2013年5月刊《精益创业改变一切》）这些访谈可以帮助企业了解客户未被满足的强烈需求以及值得继续追寻的问题。在纳加拉杰对公司失败的事后分析中，他承认自己跳过了这一关键步骤。他和团队未能进行事先研究，证实匹配引擎或助攻概念存在需求。他们也没有进行Quincy的非公开新时装展示会那样的MVP测试，而是仓促推出Wings并认定它能被市场接受。
Triangulate的团队由于没有做顾客探索和MVP，刚开始就犯了错误，将“快速失败”魔咒变成一个自我实现的预言。如果团队在刚开始就和顾客交流过或测试过真正的MVP，他们的最初产品设计可能会更接近市场需求。首个产品的失败导致他们浪费了反馈循环，而对早期创业公司来说，最宝贵的资源就是时间。随着时间越来越紧迫，浪费一个循环意味着在现金用尽前少了一个转型机会。
那么像纳加拉杰这样的创始人为何会跳过最初的客户研究？创业者对行动有一种偏执，他们很想尽快开始做事。工程师喜欢打造产品。因此，工程师出身的创业者，像纳加拉杰和他的团队，往往会匆忙开始打造首个产品，越快越好。也许我以偏概全，但希望那些太过内向的工程师们能够听从布朗克的建议，走出公司了解潜在客户。没有技术背景的创始人也会面临开始就犯错的问题。他们听了太多次打造一款伟大产品的重要性，希望尽快召集工程师开始干活。工程师都是重金聘请而来，创始人有压力让他们尽快投入工作，于是匆忙研发产品。
好消息是，遵循结构性的三步产品设计流程，可以轻松避免错误的开端。
一、定义问题。工程师开始工作前，创业者要对潜在顾客进行严格访谈，并要在过程中忍住不要贩卖他们的解决方案。潜在解决方案的反馈可在稍后进行。重点是定义顾客的问题。重要的是既要采访潜在的早期使用者，还要采访可能稍后会购买产品的“主流用户”。两组人的需求也许不同，吸引两者就能带来成功。如果他们的需求差别很大，创业者在制定产品详细计划时要将这些差别考虑进去。此外创始人应该进行包括既有方案的用户测试在内的竞争分析，以便理解热门产品的优势和缺点。调研也能帮助创始团队理解顾客行为和态度，区分并评估潜在市场时，这些都是有用的数据。
二、找到解决方案。一旦创始人确定了优先的顾客类型，并深入了解了他们未被满足的需求，下一步团队就该针对解决方案进行头脑风暴。团队应该尝试多个概念，做出原型产品，通过和潜在客户的一对一访谈获得反馈。大多数团队先粗制几个产品原型，放弃不合适的，继续打磨有前途的产品并迭代，逐步创造更接近未来产品的功能、外观和触感的“高保真”版本。原型迭代和测试反复进行，直到出现主导设计。
三、解决方案是否合理。为评估入选的解决方案是否有市场需求，团队尝试做一系列MVP测试。MVP测试和第二步的产品原型评估过程不同，是将真实产品在真实消费环境下放到顾客手中看他们的反应，并不是两人坐在桌前评估产品。为避免浪费，最好的MVP正好具备获得可信赖反馈所需的最基本要素，除非必要不会添加多余的外观和功能。早期MVP测试也许会更进一步，通过众筹宣传或征集B2B客户的购买意向书来评估计划产品的需求。
产品设计流程的成功需要创始人转换思维模式。企业创立之初，很多创业者对他们将要解决的客户问题和解决方案都有先入为主的概念。他们往往深信自己走在正确的路上。但在产品设计过程中，他们应该避免对某个问题和解决方案的组合投入太多感情。创业者应该保持开放态度，接受过程中可能会发现更亟待解决的问题或更好的解决方案。
莫要盲从传统智慧
创始人当然无法知道自己会在创业过程中遇到哪些致命陷阱。了解这两种主要的失败模式会有所帮助。部分原因是那些如何成就伟业的传统智慧和行为建议，反而会增加创业者遇到失败模式的风险。创业者要学会保持平衡。我们来看看以下这些针对初次创业者的建议，如何造成适得其反的效果：
一、想做就做！优秀创业者都是实干家，能迅速行动抓住机会。但对行动的偏执可能会诱使创业者跳过探索阶段，过早开始打造产品并出售，这点前文我已做过解释。出现这种情况时，创始人可能会发现自己过早下结论，解决方案其实还存在许多问题。
二、坚持不懈！创业者总是会不断遇到挫折。真正的创业者会拍拍灰尘，立刻重返战场。他们必须有决心和韧性。但如果毅力变成固执，创业者也许会无法分辨错误的开始，在他们的解决方案并不奏效时坚持不转型。延迟转型会消耗稀缺的资金，缩短企业的跑道。
三、怀抱激情！创业者希望改变世界的强烈欲望能帮助他们度过最令人生畏的挑战，也能吸引帮助他们实现梦想的雇员、投资人和合伙人。但在极端情况下，激情可以演变为过度自信，并因此跳过前期研究。同样地，激情也能蒙蔽创业者的双眼，让他们看不到自身产品无法满足顾客需求。
四、省钱！由于资源有限，创业者必须节俭，动脑筋用更少的钱办更多的事。但如果创业公司由于缺乏具备关键技能的员工，无法持续提供价值定位，创始人必须决定是否要雇用具有这些技能的员工。如果这些人要求高工资，好斗且节俭的创始人也许会说 “我们只能在没有这些人的情况下凑合了”，这样就有可能遭遇前文提到的伙伴糟糕的问题。
五、增长！快速增长能够吸引投资人和人才，也能提振团队士气。这也许会诱使创始人缩减顾客研究，过早推出产品。快速增长会面临巨大需求，会给团队成员和合伙人压力。如果团队有糟糕的伙伴，增长也许会加剧质量问题，降低利润空间。
创业圈很流行对失败侃侃而谈，就像失败是一种荣誉勋章或通关仪式，是创业之路的另一个阶段。也许这么做是创始人的应对机制，或者说无处不在的失败会让这些商业人士习惯创业路上的人力和经济代价。我曾和数十位创业者在公司倒闭后探讨，他们总是展现出直白的情绪：愤怒、罪恶、伤心、羞耻和悔恨。有的创始人否认一切，另一些则看上去郁郁寡欢。谁又忍心责怪他们呢，他们的梦想落空，自信心破灭。我的工作是帮助人们和失败达成和解，但我可以坦率地说，失败带来的痛苦无法避免，这是事实。它还会毁灭一段关系，在刚创立Quincy Apparel的时候，尼尔森和华莱士发誓不会让商业冲突威胁到她们的亲密友谊。但在如何缓慢地关掉公司的问题上发生冲突后，两人有两年连普通朋友都做不了。（现在关系已经修复）
失败也会给经济和社会带来损失。失败的企业浪费了本可用于其他地方的资源。失败也对很多潜在的创业者起到了震慑作用，包括更加厌恶风险的潜在创业者，有财务负担无法放弃工作的创业者，以及女性和少数族裔等募集资本障碍重重的创业者。失败的确将会（也应该）一直是很多创业者的现实。利用有限资源做一些创新的事本身就存在风险。但是，如果我们承认很多失败有同样的模式且可以避免，就可以减少失败的数量和频率，并获得更富生产力、更多样化和更少痛苦的创业经济。
摧毁初创公司的另外四种模式
误报。创业初期阶段，创业者常常误读市场需求的信号。产品初期客户的热情回应蒙蔽了他们的双眼，创业者快速扩张。但主流客户和初期客户需求有所不同，创业公司也许要改良产品并重新营销。这些都需要消耗本就不多的资金，增加了失败几率。
速度陷阱。这种模式中，企业发现一个有吸引力的机会，初期快速成长，吸引到大量购买股票的投资人，并施压让企业进一步扩张。创业公司最初的目标市场最终饱和，想要继续增长必须拓展客户，开发新客户群。但第二波客户往往不像初期客户一样觉得企业价值定位那么富有吸引力。为保持增长，企业必须投入巨大成本获取客户。同时，公司的快速增长吸引了以较低价格出售产品并斥巨资展开营销的竞争对手。到某个节点，获取新客户的成本已超过其价值。随着企业不断烧钱，投资者开始不愿继续投资。
困难时期。进入这种模式的初创企业在设法维持产品市场定位的同时要大量增加新客户。但他们会因资金不足或高管团队的问题遇到困难，有时两者皆有。有时候整个行业会突然失去风投的宠爱，就像2008、2009年时候清洁能源的遭遇。如果快速增长的初创企业在新一轮融资时正赶上资本干涸期，企业也许会难以存活。正值扩张期的企业还需要有深度专业知识的高管，管理工程、营销、财务和运营等方面更多的员工。未能及时找到合适的高管或用人不当则会导致战略走样、成本不断上升、机能失调的文化。
接二连三的奇迹。如果企业愿景极具野心，会面临很多挑战，例如要说服足够多（达到关键临界值）的顾客从根本上改变行为；要掌握新技术；要和战胜现状发展壮大的公司合作，确保获得监管方或其他政府方面的支持，以及筹措大量资金。每个挑战都是“生存或灭亡”的议题：任何一项失败都会让企业走向灭亡。假定上述挑战有50%的成功几率，那么五个问题都获得好结果的可能性和轮盘赌的获胜几率一样：只有3%。
*本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2021年5月刊文章《创业公司缘何失败》。
（文字来源： 哈佛商业评论Lab公众号 ）
编辑/刘江霖
审核/刘江霖、张颖、张妹
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